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一位百億中介集團董事長的思考:透過車險囚徒困境,再辨專業中介的“輕”與“重”

2020-10-30 17:46:50 和訊名家 

  專業中介的道路究竟將行至何處?

  作為一直探索在專業中介第一線的“老兵”,大童保險董事長兼總裁蔣銘從自身的多年經驗出發,給出了“火線思考”。

  仰望星空,也要腳踏實地。

  這些年來,保險市場對保險中介的期待很多,擔憂亦無處不在。

  專業中介發展20年,走過種種非議、溝溝壑壑后,如何迎來曙光?

  2020保險中介高峰論壇上,蔣銘從車險中介的憂思、壽險中介的深思兩個維度來思考業界面臨的難題和如何破題,繼而得出一直堅持做“難而正確的事情”是一條正確的專業中介之路。

  征途、拼搏和傾盡全力,專業中介是要輕還是要重?


  以下為蔣銘在“2020中國保險中介發展高峰論壇”上的發言實錄:

  各位嘉賓,大家好!非常高興在金秋時節,有機會和大家一起交流關于中介發展的一些思考。

  大童保險是一個已有12年歷史的以壽險為核心的專業中介企業,我們經過了兩代管理團隊的共同努力,今天在市場上取得了一定的成績。

  但說實話,我們有非常深的危機感,這種危機感是源于市場在加速競爭中的秩序問題,而我們深知長期繁榮一定是源于有序。

  前一段時間,我們觀察了很多中介企業的發展歷程,特別是財險中介,給了我們非常多的啟發,也讓公司在戰略的選擇上做了糾偏。這次演講的題目,是關于大童為什么在一個輕資產的行業選擇了一個重的決策?確實,今天大童跟市場上其他公司不同,走了一條完全不一樣的道路。今天,我非常慶幸,大童的選擇應該是符合歷史發展的規律和趨勢的。

  今天我們討論的內容是:《專業中介的“輕”與“重”之思》。

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  -Insurance Today-

  車險中介之警示:高費用時代,錯過了向“重”服務的轉型機會

  中介一定程度是一個輕資產的行業,中介要解散也很快,留不下什么。但是中介有沒有需要自己做重的地方?是非常值得我們思考的。

  我觀察最多的是車險中介這個賽道,在整個中介市場里發展時間比較早、規模比較大,它的生命周期是對壽險中介最有借鑒意義的。

  特別是去年商車費改、還有今年9月份綜合費改以后,現在整個車險中介市場哀鴻遍野,大家都開始思考要轉型壽險中介。而這種轉型不僅是今年,去年、前年這個趨勢就已經很明確地開始了。

  在這個過程中值得提醒的是:曾經的車險中介市場也像今天壽險中介一樣,是狂歡的盛宴。

  一年做幾億、幾十億保費的車險中介公司大有人在,我也見過個別地方性的車險中介短時間就能做出超過10億的保費,開始時大家的日子都很滋潤,但是這個市場惡化的速度也非?,根本的原因就是——因為太容易了,一年期的車險產品太標準化了,而手續費是最容易的競爭決策。于是市場陷入了不可自拔的手續費惡性競爭,誰也無力阻止,集體進入了“囚徒困境”。

  過去我們觀察到,整個車險中介市場有點像拍賣市場,參與者在無數次的競拍過程中,最后只好不停擠壓保險公司的份額,所以剛才朱教授的演講中也特別談到,中國的車險中介與車險市場與全球的車險市場,整個費用結構是相反的——最高的時候,整個車險市場中介的手續費甚至能夠達到50~60%,消費者真正能夠得到的賠付款不超過40%,大量公司的綜合成本率都超過100%。所以,一年期、標準化的產品是沒有太多的競爭技術含量的。

  那么,車險就難道沒有需要做售后服務的嗎?

  舉個例子,為什么今天大型保險公司的車險會在市場上處于絕對的壟斷地位,并掙取了整個市場絕大部分的利潤?在北京,如果今年您買了一家小型車險公司的產品,就發現第二年不想再續保了,原因是在北京這么大的城市,小公司不可能在東西南北中各個地方都有它的定損點,但是大的車險公司就可以在北京密布定損點。那么,如果您在某一個地方出險以后,如果在小公司投保,您可能要到很遠的定損點去,我相信這個服務體驗是讓投保人不愿意在第二年續保的,但是小型財險公司沒有足夠的成本,可以在一個城市構建密布的定損點。

  究竟這個密布的定損點應該由誰干?這是第三方最好的機會。

  如果說,當年有車險中介選擇了在整個城市構建密布的定損點,為所有合作的中小財險公司提供服務,每一家中小財險公司只需要給他們付每一單定損的費用,而不是說去養人、養職場,這樣就會形成中小財險公司和中介之間除了銷售以外更重要的服務分工,也驗證了中介公司并不是只有銷售這一個職能。如果說只有銷售一個職能,手續費的競爭必然會陷入惡性的狀態。但很遺憾的是,在車險中介狂歡的時代,大家都忘記了去布局線下“重”服務的機會。

  在有很多利潤的時候,財險中介選擇了更加投入到前端的銷售市場上,這給監管部門帶來了很多困擾,也給財險公司帶來很多困擾,也給消費者帶來很多困擾,最后整個市場是一個雙輸、多輸的局面。

  商車費改落地,中介生存空間極大擠壓

  特別是在今年商車綜合費改落地以后,車險中介的生存空間受到極大的擠壓,這是必然的。有個別的大型財險公司提出了“去中介化”概念,對中介市場有不好的影響,但是我們也特別理解,別人提出的概念是因為“通道型中介”本質上沒有創造任何的附加價值,反而增加了商品流通的成本,確實應該被去掉。

  剛才聽到朱教授的報告中,我感覺到危險也漸漸地向壽險中介蔓延了。剛才朱教授有一個很重要的觀點:壽險中介這三年保費增長的速度很快,但是利潤下滑的速度也很快,我們依稀看到了在財險中介曾經出現過的樣子。

  這也是過去幾年,我一直特別擔心的“壽險中介車險化”趨勢的來臨。我在公司內部經常說,我們要與時間賽跑,我們要在整個市場惡性競爭不可逆之前,走出一條新的道路,就是一定要把今天公司還能夠掙取利潤,資本愿意支持我們的這個時代,我們要選擇分出一大半精力,去構建面向消費者和保險公司的服務系統,這些才是面向未來的護城河。

  純粹的輕資產,中介如何回答自身價值?

  無論淘寶還是拼多多,像這些商品的互聯網企業也都是中介,這里有一個樣本值得大家思考,即京東。京東在很早以前,就開始構建他們區別于阿里的物流體系。

  我們對京東最大的認識就是物流做得特別好,它可以在輕資產的行業當中生存下來,并且活得不錯。而京東虧了多少年呢?看京東的財報,最近兩三年才開始賺錢,虧了差不多一二十年的時間。

  我覺得無論是京東的商業模式,還是今天亞馬遜的商業模式都在告訴我們,去討論純粹的“輕中介”是沒有未來的,必須要去構建自己區別于銷售端的、面向消費者的服務體系。

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  -Insurance Today-

  壽險中介之重:服務是存在的唯一價值

  大童的名字很特別,我們稱呼自己既不是代理、也不是經紀,是“大童保險服務”,盡管代理、經紀、公估的牌照大童都有。

  這里有個故事,大童的名字源于2009年當時監管部門準備批全國性代理的時候,當時給了一個牌照叫“銷售公司”,我們很有幸,拿到了第一家全國性代理這張牌照。當時我們給監管寫了一個報告,能不能在“銷售”后面加兩個字叫“服務”,這個訴求被給予獲批,所以,我們是第一個在名字當中有“服務”兩個字的。這么多年,大童一直在“服務”這兩個字上做文章,我們認為中介創造價值的絕對不僅僅是銷售。

  從一個長時間周期維度來看,真正有遠見的中介一定會意識到:

  初級階段的中介拼銷售,中級階段拼服務,最高級階段的中介拼的是生態構建水平。

  中介的生態就是和保險公司共生,和消費者共生,和保險有關的,包括醫院、救援這些相關的產業鏈,實現生態的共生。到那個時候的中介,才具備世界競爭的水平。

  我們今天談世界級的保險中介,在中國要長出來,絕不僅僅是依靠我們這個市場的規模來筑就了一個效率低、客戶不喜歡、利潤很低的巨無霸中介,這是沒有意義的,所以今天我們要回答的是:

  純粹的輕資產的中介,如何回答自身的價值創造問題。

  中介公司數量眾多,可以說是一個非常差異化的市場,同時也是一個競爭最殘酷的市場。在這個市場中,最容易大家蜂擁而上、焦土政策,最后集體走向滅亡。

  在這個時代,必須要回答的一個問題:為什么老百姓(603883,股吧)不直接找保險公司買保險,還要從我們這兒拐一道?為什么非要給我們一筆手續費?廠家跟消費者直連不就好了嗎?所以瓜子二手車的廣告說的“沒有中間商賺差價”,這個廣告深得人心。我們好像就變成了那個賺差價的中間商,那么賺差價的中間商就要回答你的價值。

  最近中國產生了一個新首富,農夫山泉的創始人。農夫山泉到底是一家怎樣的公司?它的廣告非常好,叫“我們是大自然的搬運工”,說明農夫山泉不生產礦泉水,是一個礦泉水的配套服務廠家;如果沒有農夫山泉,我們要喝長白山(603099,股吧)的礦泉水,消費者非常困難,得買機票到長白山,得找泉眼,得拿瓢舀上來喝,非常不方便、不經濟。

  農夫山泉干的事,就是把水源地圈起來,把水抽上來,經過過濾、灌裝、運輸送到我們身邊,最終我們都能喝上長白山的礦泉水。因此,我認為農夫山泉就是中介,這對保險中介的啟示是你就應該是一個保險產品生產商的配套服務廠家,這個配套服務應該包含哪些部分?應該包含的是消費者對于保險業痛點的解決。

  消費者到底對于我們保險銷售過程中有什么顧慮?他們主要有三個顧慮:

  第一個顧慮,在買保險的售前階段,擔心買錯保險。

  買保險階段最大的顧慮,就是信息不對稱帶來的選擇迷茫癥,或者說被誤導。銷售誤導也是監管部門一大頑癥、難題,但是我覺得銷售誤導本質上由機制決定的。

  如果只賣一款產品代表一家公司,銷售誤導在所難免,與個人道德無關,與這個機制有關。如果進入到第三方市場,銷售誤導是本可以得到很好地解決的,但是這就取決于這家中介公司,這個企業的價值觀,它能不能給我們的銷售伙伴,我們的經紀人、代理人以相對平滑的手續費,而不是讓我們的銷售人員去按照手續費來決策他們的產品推薦。

  這個公司能不能廣泛地采購整個市場的產品,讓消費者擁有知情權和選擇權。同樣的,這家公司能不能公平、公正地去訓練每一個伙伴,讓他們全面、客觀地了解不同產品,這家公司愿不愿意搭建不同產品線的交易的底層設施……因為這些都非常貴,如果這家公司愿意提供這樣的底層設施,愿意做這么重的建設,才可能解決一個問題,就是它的代理人和經紀人能夠得到銷售人員自己的知情權和選擇權,進而把這個知情權和選擇權讓度給消費者。

  所以,我認為在銷售的前端,消費者需要得到的服務,實質上是咨詢服務。咨詢服務解決的就是保險“買對”的問題,它應該是一個家庭資產配置風險管理,應該是解決方案,不應該是單產品的推銷;它應該是一個醫生,而不應該是一個藥品推銷員。所以說,怎么去提供咨詢的價值,這是一個專業中介公司必須要回答的,但是很遺憾的是這件事情太難做了。有情懷的公司也要數十年如一日地去構建銷售人員和消費者在這個平臺上選擇權的基礎設施。對一些新轉型壽險中介的公司來說,離真正地要構建一個開放的、包容的咨詢底層架構,還有很長的路要走。

  消費者對于保險市場有第二個重要的痛點,是“孤兒單”。

  在買完保險以后,消費者突然發現自己沒人管了,所以在保險行業有一個名詞叫“孤兒單”,很多的消費者特別怕自己成為“孤兒單”,但又難免成為“孤兒單”,因為代理人的流動性實在太大了。

  保單持有的周期相當漫長,大家知道保險的理賠很可能要幾十年,甚至一輩子才會到來。但是在陪伴消費者的過程中,保險公司只給予很少費用甚至是沒有費用的,費用主要集中在銷售前端,當然會給一些續期的費用,也并不以做不做服務陪伴為標志,只要保費收上來就可以。

  在漫長的幾十年當中,誰能夠跨越不同公司的邊界,為消費者提供統一的家庭保單的管理和服務?這是一個非常漫長,但是對消費者非常重要的事情。

  大童在2017年開始研發保單的電子托管系統,給客戶家庭提供完整保單的電子化管理。當時我們有一個想法,發現有太多的客戶第一個月買保險的時候記得自己家的保單是什么,一個月以后就都不記得了。

  大多數人,包括我身邊很多教保險專業的大學老師,一問他們家買了什么保險,都說太不知道。連專業選手都不知道,普通消費者又怎么可能知道自己買了什么?跨不同保險公司的統一的保單管理服務平臺,這個事最適合中介來干,但是誰又愿意去認真地研發這個系統,去認真為每一個消費者提供這種漫長的周期陪伴?有一句話叫“陪伴是最長情的告白”,但是銷售人員一般不愿意向消費者漫長地告白,只在銷售的時候告白“我會對你好一輩子”,一旦保單成交就不愿再陪伴,所以能夠長期陪伴服務是售中消費者共同的訴求。

  消費者的第三個痛點,也是最大的一個痛點是售后服務,就是理賠。

  我們保險行業過去有不好的形象,消費者形成了一個固化的形象,雖然我們做了很多努力,但是他們仍然認為,保險買的時候容易,賠的時候難。

  我做中介12年,發現了一個很大的問題:中介公司在做前端銷售整合的時候,陷入了銷售的狂歡——像現在我們就特別喜歡貨比三家,給客戶推薦多家公司的產品,跟客戶說你買到了性價比最好的組合,但是我后來發現,這也一定程度上在給消費者制造麻煩,因為保險公司的理賠流程沒有被標準化,各家公司各有自己的流程和體系,需要不同的資料,有不同的規則。普通的消費者在理賠的時候,真的非常無助。如果說今天中介還要賣更多公司、更多品類的產品給消費者,無疑加重了“被折騰”的趨勢。

  在我的心目中,一家有良知的專業的中介,不僅應該整合前端的產品,還應該整合后端的服務。我們應該讓消費者遇到的這家中介公司是可以一站式解決所有售后服務的問題,而不需要一家家保險公司的電話打過去,而且理賠是一個非常專業的事情,靠銷售人員的低頻經驗是不足的,所以中介公司必須要有自己專業的理賠團隊。大童在過去幾年構建了一支非常大的理賠團隊,是我們幫助消費者和保險公司之間構建友好的理賠協同,我們叫“好賠專員”。我們在全國聘用了260多個理賠專員,幫助我們的顧客,基本所有的網點都有至少1~2名的理賠專員,公司在這個領域沒有收益,純粹是一個賠錢的事。僅好賠專員一年的工資,就是一筆不小的數字。但是我們選擇做了,就因為我們覺得這是消費者需要的。

  所以,我認為在回答中介的存在價值這個問題時,大童有了非常鮮明的答案:服務是專業中介存在的唯一價值。所以,在這個市場還沒有進入到手續費比拼惡化之前,真正有識的專業中介,應該要盡快地選擇進入到服務賽道去構建自己的核心競爭力,而不是加快在銷售領域的狂奔。

  整合+創造,是中介價值自證之“重”

  在服務方面有兩個板塊可以做:一是對上游保險供應商服務的整合,包括產品咨詢、售中的保單管理、售后的理賠,都可以整合;二是可以做到創造性的服務需求。大童這幾年一直在做服務整合工作,后來我們發現各家保險公司服務能力有限,如果不構建一個中介的服務平臺去協助保險公司,有一些中小保險公司自己是沒有辦法提供有效的服務。

  這幾年來,大童走向了“整合+自我創造” 服務的道路,這條道路非常艱難,成本非常之高,也非常需要耐心。

  我們做了哪些事情?大童開了一家專門做人身險查勘的公估公司,叫大童保險公估,就為了讓我們的理賠更準確、更快速;我們建設了自己的電子化線上線下理賠體系,叫“好賠”;構建了全生命周期的保單電子托管系統,能夠托管各家公司從中國1992年到現在所有的保單。

  去年我們開始提供健康服務,開始連接醫院,能夠做到綠色通道,包括醫生預約、線上問診服務、TPA直付等;今年收購了一家全球緊急救援公司,幫助我們的顧客在遇到需要救援的時候,大童能夠走在他們身邊。這幾年花費了特別多的資金、人力、物力的成本,就想打造一個服務的生態系統,能夠真正地讓客戶在大童能夠得到最完美的服務。

  今天中介的發展一定要打破一個單一的銷售視角,應該向服務視角轉變,向顧客視角轉變。顧客才是這個市場最終投票的人,而不是比拼誰會銷售。我發現大家討論問題的時候,最喜歡聊的一個話題是:你們公司有多少業務員,你們今年賣了多少保費;我從來沒有聽過見面的時候,說你們今年賠了多少款,你們今年建設了幾種服務線,你們為消費者做了什么樣新服務的創造……沒有人討論這個話題,整個行業彌漫在濃重的銷售視角中,而且以此為樂。

  今年我們集團大概總共的保費收入加起來接近100個億,但這些不值得我們特別地驕傲。今天中介只靠銷售能力彼此之間并不能形成顛覆性的結果。

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  -Insurance Today-

  大童的思索:為何我們仍在仰望星空?保險交易的重決策屬性

  前幾家頭部中介本質上已經相互膠著很多年,誰能夠在下一個時代活下來?只有擁抱消費者、擁抱保險公司,今天你的遠見和你付出的行動,這些遠見就是提前要進軍到“服務”這個領域中。

  今天在互聯網非常發達,大家都談論科技的時候,為什么有很多線下中介被蓋戳說你是很傳統的,你需要仰望星空,你要去擁抱互聯網……把很多線下中介搞得非常著急,覺得自己是不是不行了?我們在五年前開始擁抱移動互聯,但是我們越做越發現,保險這樣一個超級重決策的商品根本就離不開線下的每一個環節,互聯網技術只是它的一個效率的提升和流量的引入,但它并不可能改變保險的本質和服務的本質。

  “中介的服務重了,消費者的決策就輕了”

  我們在這個時候恰恰需要冷靜下來耐心地做保險重決策的工作,在我們的心目中,當你的服務做得重了,顧客的決策就會輕了。而服務最終是可以推動銷售的長足進步。

  在大童內部的戰略叫“用服務驅動銷售”,而不是用銷售去驅動服務。

  最近貝殼在美國上市,真的是股價漲成了市夢率,估值將要達到800億美金,折人民幣5200多億,已經是恒大和萬科市值總和,一個賣房子的超過蓋房子的,很值得我們各位伙伴去研究。

  左暉最讓我震撼的一句話,是在20多年鏈家發展歷程中,“堅持做難而正確的事情”。如果中國的中介能出一家真正與世界比肩的中介集團,我相信這家公司也一定是在浮躁的市場當中選擇堅持做“難而正確的事情”。這就是大童把一家本來“輕”的企業不斷做“重”的原因。

  希望大童的思考能夠與各位中介的同行共勉,感謝大家的聆聽,謝謝!

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(責任編輯:冉笑宇 )
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